Diagnoza dojrzałości procesowej podlaskich przedsiębiorstw

Ocena dojrzałości procesowej członków inicjatyw klastrowych
Diagnoza wstępna

Krzysztof Dziekoński, Arkadiusz Jurczuk
Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania, 15-351 Białystok, ul. Wiejska 45A

Merytoryczne podstawy oceny
Model dojrzałości procesowej wykorzystany do oceny przedsiębiorstw bazował m.in. na Capability Maturity Model (CMM), wytycznych zawartych w CobiT Management Guidelines oraz wytycznych dotyczących audytu procesowego opracowanego przez M. Hammera (The Process Audit, Harvard Business Review, April 2007).

Zakres badań
Autorzy poddali badaniu wszystkie przedsiębiorstwa zrzeszone w Podlaskim Klastrze Obróbki Metalu i Klastrze Piekarniczym. Badaniu poddano ok. 90 firm. Większość analizowanych przedsiębiorstw to organizacje średnie i duże. Analizowane przedsiębiorstwa zajmowały się głównie działalnością produkcyjną  (ok. 77%) i produkcyjno-handlową ( ok.15%).

Ocena stopnia dojrzałości procesowej analizowanych przedsiębiorstw
Przeprowadzony audyt procesowy wykazał, 58% badanych przedsiębiorstw znajduje się na etapie wstępnym związanym z wdrażaniem podejścia procesowego (rys. 1). Wniosek taki potwierdza m.in. fakt, że tylko niewielki odsetek przedsiębiorstw jest w stanie określić strukturę i wzajemne relacje procesów w swoich przedsiębiorstwach. Ponadto, badana grupa ta nie jest w stanie zidentyfikować swoich odbiorców i dostawców. Należy w tym miejscu podkreślić fakt, że 80% uważa za konieczne wprowadzenie zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Oznacza to wzrost potrzeby stosowania zarządzania procesami realizowanymi w przedsiębiorstwie. Brak jest jednak jednolitej koncepcji.

 
Rys. 1. Poziom dojrzałości procesowej członków IK
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań

Około 37% poddanych badaniu przedsiębiorstw znajduje się na etapie powtarzalności procesów. Wskazuje na to identyfikacja zarówna odbiorców jak i dostawców, występowanie formalnego opisu realizowanych procesów i zatrudnienie osoby odpowiedzialnej za realizowane procesy oraz określenie wzajemnych zależności pomiędzy poszczególnymi wydziałami. Wszystkie te przedsiębiorstwa deklarują potrzebę wprowadzenia zmian w sposobie funkcjonowania. Połowa tych firm wydaje się zbliżać do etapu definicji procesowej w organizacji. Około 50 % przedsiębiorstw wskazuje tu na konieczność zmian w definicji celów strategicznych, a także na zmiany w strukturze i relacji między wydziałami oraz koordynacji działań zarządczych. Około 5% ankietowanych przedsiębiorstw nie ma świadomości procesowej.
Zaledwie 25% firm deklaruje posiadanie dokumentacji trzech kluczowych grup procesów, tj. strategicznych, podstawowych i pomocniczych (rys. 2). Biorąc pod uwagę podstawowe kryteria klasyfikacji procesów, taki zakres opisu procesów można uznać za wystarczający. Dominującą formą opisu procesów jest forma graficzna i opisowa (45% ankietowanych) i opisowa (30% ankietowanych). Pozostałe przedsiębiorstwa posiadają opis procesów w postaci tabelarycznej (15%) i graficznej (10%).

 
Rys. 2. Zakres identyfikacji i typ ustrukturyzowanych procesów przedsiębiorstw IK
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań

Przedsiębiorstwa, które dokonują formalnego opisu procesów to firmy zatrudniające powyżej 11 pracowników. Stanowią one 90% przedsiębiorstw posiadających mapy procesów. Wszystkie analizowane przedsiębiorstwa deklarujące opis procesów posiadają certyfikaty jakości. Wydaje się, że to właśnie procedury związane z certyfikacją były motywacją do wykonania opisu procesów. Zgodnie z założeniami ideą podejścia procesowego konieczna jest weryfikacja i systematyczna aktualizacja dokumentacji procesów. Wyniki badań szczegółowych wskazały, że 62% badanych firm deklaruje taka regularną aktualizację opisu procesów. W większości są to większe firmy zatrudniające ponad 50 pracowników (75%). Przedsiębiorstwa w trakcie identyfikacji, opisu i mapowania czy analizy procesów nie korzystają ze wsparcia specjalistycznych narzędzi informatycznych (np. ARIS, Adonis, IGrafx). Jedynie około 15% wykorzystuje tego typu narzędzia, przede wszystkim na etapie modelowania procesów.
Wszystkie badane przedsiębiorstwa deklarują znajomość wzajemnych zależności pomiędzy poszczególnymi jednostki organizacyjnymi i wiedzę na temat przebiegu procesów realizowanych w kilku obszarach funkcjonalnych firmy. Ponad 55% analizowanych przedsiębiorstw posiada również opis wzajemnych zależności pomiędzy wydziałami i jednostki organizacyjnymi. W większości (87%) są to przedsiębiorstwa zatrudniające ponad 11 pracowników.
Analiza występowania kluczowych składników zarządzania procesami wykazała także, że zaledwie w 54% firm istniał koordynator procesu, który posiadał rolę organizacyjną równie ważną jak kierownik funkcjonalny. Ponadto około 70% posiada zdefiniowane wskaźniki oceny efektywności przebiegu tych procesów. Wszystkie badane przedsiębiorstwa dążą do automatyzacji rutynowych i najczęściej powtarzających się czynności pracowniczych. Informacje o przebiegu procesów są przekazywane do wiadomości pracowników w prawie połowie firm (46%). Wśród przedsiębiorstw, które takich informacji nie przekazują, prawie połowa  (43%) uważa to za zasadne i potrzebne. Spotkania grup roboczych dotyczące procesów organizuje około 53% przedsiębiorstw. Spotkania organizowane na poziomie międzywydziałowym odbywają się zaledwie w 30% badanych firm. Badane przedsiębiorstwa posiadają system motywacyjny uzależniony od efektów pracy. Stosowany on jest zarówno w odniesieniu do kadry zarządzającej (46%) jak i pracowników liniowych (około 70%). Przedsiębiorstwa, które nie posiadały takiego systemu, wskazywały jednogłośnie na zasadność jego stosowania. Konieczne jest jednak zweryfikowanie skuteczności i efektywności związku systemu motywacyjnego z realizacją kluczowych celów przedsiębiorstw.


Podsumowanie i wnioski
Autorzy uważają, że uzyskane wyniki wskazują na wysoki poziom rozwoju procesowego przedsiębiorstw w województwie podlaskim. Na ocenę tą wpływa jednak sytuacja kluczowych graczy przemysłowych w regionie. O ile w tych przedsiębiorstwach występują praktycznie wszystkie elementy podejścia procesowego, to większość respondentów wchodzi dopiero w fazę inicjatyw procesowych. Ankietowani utożsamiają zarządzanie procesami z opisem procedur niezbędnym przy certyfikacji ISO. Na stosunkowo niski stopień dojrzałości procesowej analizowanych przedsiębiorstw wskazuje ograniczony, szczątkowy opis procesów i zależności pomiędzy jednostki organizacyjnymi oraz brak specjalistycznego wsparcia informatycznego w przedmiotowym zakresie. Nie łączy się faktu wdrożenia podejścia procesowego z integracją zasobów ludzkich, wiedzy i informatycznych systemów zarządzania. Mapy procesów pojawiają się najczęściej przy okazji wdrożenia zintegrowanych systemów informatycznych, czy jak już wspomniano, systemów ISO. Jest to typowa sytuacja w ewolucji procesowej organizacji. Przedsiębiorstwa widzą jednak potrzebę identyfikacji i mapowania procesów w celu przeformułowania swojej działalności. Jednakże na obecnym etapie wskazane byłoby zwiększenie przede wszystkim świadomości procesowej i zmiany postrzegania takiego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.


Artykuł jest jedynie zarysem wyników badań dojrzałości procesowej członków wybranych inicjatyw klastrowych. Pełna diagnoza zostanie przedstawiona w kolejnych opracowaniach publikowanych na stronie AMP2.
© Opracowanie powstało w ramach projektu nr N N115 214735, finansowanego ze środków Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego